Prozessmanagement als Kernkompetenz

Mehr als die Halfte aller Business-Reengineering-Projekte gelten als gescheitert. Zu diesem Ergebnis kommen zahlreiche empirische Untersuchungen. Warum ist das so? Wird das Konzept nur falsch angewendet, oder ist es untauglich? 1st es nur eine weitere Management-Mode, die ebenso schnell wieder vergehen wird, wie sie gekommen ist? Dieses Buch will Praktikern und Studierenden zeigen, daB Business Reengineering keine Modewelle ist, sondern zum festen Bestandteil des Instrumentenkasten der Managerinnen und Manager werden wird. Voraussetzung ist allerdings: Das Konzept darf nicht als Allzweckwerkzeug beansprucht werden. Wer glaubt wirklich, daB man mit einem Werk­ zeug ein ganzes Haus bauen kann? Wird Business Reengineering zusammen mit bewahrten Management-Konzepten verwendet, so kann aus dem sinnvollen Zusammenspiel ein umfassendes ProzeBmanagement gestaltet werden. Doch wer als Werkzeug nur den Ham­ l mer kennt, fUr den besteht die ganze Welt auch nur aus Nageln. Die komplexe Architektur eines Unternehmens bleibt verborgen. Wie konnen Unternehmen dennoch mit Business Reengineering ihre strategische Architektur auf die Zukunft ausrichten? Die Antwort lautet: Bine umfassende ProzeBorientierung impliziert einen horizontalen Blick auf die Geschaftstatigkeit, durchbohrt die Organisation im Querschnitt und zeigt sie als ein strategisches ProzeBsystem. Friiher hieB es "structure follows strategy". 1m Business Reengineering wurde daraus "structure follows process". Wird Business Reengineering zum strategischen ProzeBmanagement erweitert, heiBt es "process follows strategy".