Bøger af Joseph Mathieu

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Im Rahmen der Institutsarbeiten stellte sich die Aufgabe, die Moglichkeiten zur Verbesserung der Arbeitszeiteinteilung fur den einzelnen Arbeitnehmer bei kontinuierlicher Arbeitsweise zu untersuchen. Als Ergebnis sollte festgestellt werden, auf welche Weise und in welchem Umfange durch betriebsorganisatori- sche Manahmen die Sonntagsruhe des einzelnen Arbeitnehmers auch dann gesichert werden kann, wenn es erforderlich ist, gewerbliche Anlagen an Sonn- tagen ununterbrochen oder mit einer Unterbrechung von 8 oder 16 Stunden in Betrieb zu halten. Die vorliegende Arbeit zeigt zunachst, welche Moglichkeiten fur die Berechnung von Schichtwechselplanen und der wahrend ihrer Dauer auftretenden freien Sonntage bestehen. Dann folgen die Bedingungen, die zu setzen waren, um die Verhaltnisse in der betrieblichen Praxis zutreffend zu berucksichtigen. Die weiteren Abschnitte enthalten Zusammenstellungen von ausgefuhrten Schichtwechselplanen 1. Zum Schlu wird dann in einer Zusammenfassung nochmals ein kurzer Uber- blick uber die aufgezeigten Moglichkeiten zur Losung der gestellten Probleme sowie eine kritische Betrachtung der Ergebnisse gegeben. 1 Dieser Bericht enthalt nur eine beispielhafte Auswahl der ausgefuhrten Schichtwechsel- plane. Wenn in Tabellen auf weitere Plane Bezug genommen wird, so handelt es sich um solche, die aus Platzgrunden weggelassen werden muten. - Die Sammlung aller ausgefuhrten Schichtwechselplane kann jedoch vom Institut bezogen werden. 7 2. Theoretische Grundlagen fur den Aufbau von Schichtwechselplanen 2.0 Die Berechnung von Schichtwechselplanen Die Berechnung eines Schichtwechselplanes kann ausgehen von der Zahl der erforderlichen Schichtbelegschaften je Arbeitsplatz oder von der durchschnitt- lichen wochentlichen Arbeitszeit je Schichtbelegschaft. Welcher von diesen beiden Werten fest vorgegeben wird, hangt von der Zielsetzung bei der Aufstellung des Schichtwechselplanes ab.

Da der industrielle Vertrieb als Grenzgebiet zwischen Industrie- und Handels­ forschung im Rahmen der herrschenden Wirtschaftsordnung mehr Beachtung verdient, als ihm bislang offenbar gewidmet wurde, unternahm es das Forschungs­ institut für Rationalisierung an der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hoch­ schule Aachen, methodische Grundsatzfragen über die Möglichkeiten der Ein­ beziehung des industriellen Vertriebs in Kosten- und Leistungsvergleiche von Industriebetrieben zu studieren. Diese Arbeit wurde zunächst durch Bereitstellung der erforderlichen Mittel durch das Ministerium für Wirtschaft und Verkehr des Landes Nordrhein­ Westfalen, sodann durch Vermittlung eines geeigneten Kreises von Industrie­ firmen durch den Hauptverband der Papier und Pappe verarbeitenden Industrie in Frankfurt und einige seiner Fachverbände ermöglicht. Beiden Stellen, nicht zuletzt aber auch den Firmen, welche das Vorhaben durch Bereitstellung der erforderlichen Unterlagen verständnisvoll förderten, sei an dieser Stelle gedankt. Professor Dr. -Ing. ]OSEPH MATHIEU Dr. rer. pol. ROLAND A. SCHMITZ Dipl. -Kfm. PAUL MÜLLER-GIEBELER 7 A. Grundlagen der Untersuchung 1. Einführung Man muß es als ein Kennzeichen einer Wettbewerbswirtschaft ansehen, daß die Fragen des Absatzes von Waren und Dienstleistungen in ihr ständig an Bedeutung gewinnen. Diese Ausweitung der Distributionsaufgaben ist eine zwangsläufige Folge der Rationalisierung der Güterproduktion, welche - im wesentlichen durch den technischen Fortschritt begünstigt - zu einer Ausweitung des Angebots bei stetiger Kostensenkung führte. Distribution und Produktion überschneiden sich in einem bestimmten Bereich insofern, als ein Teil der im Rahmen der Produktion vollzogenen Wirtschaftsprozesse absatzwirtschaftlichorientiert ist. Mit diesem Überlagerungsfeld wird der Bereich des industriellen Vertriebs, dem die vor­ liegende Untersuchung gewidmet ist, abgegrenzt.

Vor etwa 50 Jahren herrschte die Auffassung vor, da das Handwerk keine Zukunft habe, weil ihm die fortschreitende 'Industrialisierung den Boden ent- ziehen werde. Diese Ansicht hat sich jedoch weitgehend als irrig erwiesen, wie sich an Hand der Beschaftigten- und Umsatzzahlen des Wirtschaftszweiges Handwerk eindrucksvoll zeigen lat. So waren im Jahre 1961 in den Hand- 1 werksbetrieben der Bundesrepublik, ohne Saarland und Westberlin, 3,8 Millio- nen Personen, einschlielich der Betriebsinhaber, beschaftigt; der Gesamt- umsatz erreichte in demselben Jahr eine Hohe von 82,8 Milliarden DM. Im Ver- gleich hierzu hatte die Industrie 1961 etwa 8 Millionen Beschaftigte (ohne Be- triebsinhaber) bei einem Jahresumsatz von ungefahr 278 Milliarden DM2. Die Meinung, das Handwerk wurde seine im Laufe mehrerer Jahrhunderte aus- gebaute und gefestigte Stellung sowie erworbene Bedeutung verlieren, war jedoch nicht vollig falsch. Den selbstandigen Handwerker von der Art wie um die Jahr- hundertwende und bis zum Beginn des ersten Weltkrieges gibt es kaum mehr. Immer wieder unterbrochen durch die Ereignisse und Erschutterungen der da- zwischenliegenden Zeit, hat sich mit seinen Aufgaben und Existenzbedingungen eine noch nicht abgeschlossene weitgehende Wandlung vollzogen, die durch die Anderung seiner Funktionen in Wirtschaft und Gesellschaft herbeigefuhrt worden ist. Es ist notwendig, sich Gedanken daruber zu machen, in welchen Formen und in welchem Ausma sich das Handwerk weiterhin entwickeln und behaupten wird. Die industriell gepragte Gesellschaft ist es, die den handwerklich be- triebenen Gewerben ihnen angemessene Aufgaben stellt sowie Moglichkeiten bietet, diese Aufgaben zu erfullen, und die damit fur die Zukunft des Handwerks richtunggebend ist.

Wird als Ausgangspunkt für eine Unternehmensplanung ein Absatzprogramm für einen längeren Zeitraum - etwa ein Jahr - aufgestellt, so muß festgestellt werden, wieweit eine dadurch gegebene Zielsetzung mit den vorhandenen Einrichtungen und Anlagen in Übereinstimmung gebracht werden kann. Eine solche Abstim­ mung läßt sich in der Regel mit den mathematischen Methoden der linearen Programmierung erreichen, wenn die Ausgangsgrößen - verfügbare Kapazität der einzelnen Anlagen, Belastung der einzelnen Einrichtungen durch eine Er­ zeugniseinheit, Gewinn pro Einheit usw. - bekannt sind. Dabei gilt natürlich, daß »eine Unternehmung genausowenig wie jede andere Veranstaltung (Familien­ feier, Feldzug) ausschließlich durch Planung festgelegt wird; vielmehr treten die improvisierten Entscheidungen hinzu«1. Anders liegen die Dinge aber bei der Planung des Fertigungsablaufs an einer Maschine oder in einer Abteilung durch die Fertigungssteuerung. Während es Aufgabe der Unternehmens planung ist, das Programm mit den Produktions­ kapazitäten in Einklang zu bringen bzw. für die Bereitstellung der notwendigen Produktionseinrichtungen zu sorgen, besteht nun die Aufgabe darin, mit der gegebenen Kapazität der Einrichtungen als Rahmen den kostengünstigsten zeit­ lichen Ablauf zu planen, d. h. in erster Linie, Terminüberschreitungen zu ver­ meiden und für eine kurze Durchlaufzeit der Erzeugnisse durch den Betrieb zu sorgen. Hierzu ein einfaches Beispiel: Vier innerbetriebliche Aufträge sollen auf einer Maschine nacheinander bearbeitet werden. Die günstigsten Termine der Fertigstellung seien durch eine Weiter­ bearbeitung der einzelnen Aufträge auf anderen Maschinen gegeben.

Vor 35 Jahren, 1928, nahm sich der Verein Deutscher Ingenieure eines Themas an, das später nicht mehr in so intensiver und ausführlicher Weise behandelt wurde - des »Vertriebsingenieurs«. Im Anschluß an die Hauptversammlung 1928 bildete der VDI eine Fachgruppe Vertriebsingenieure, die in den folgenden Jah­ ren bis zum Ausbruch des zweiten Weltkrieges 1939 eine rege Tätigkeit ent­ faltete. Etwa 1928 hatte sich die deutsche Wirtschaft langsam von den Wirren des Krieges und der Inflation erholt. Eine allgemeine Liberalisierung löste die Zwangswirtschaft der Kriegsjahre ab, und die Stabilisierung der wichtigsten Währungen der Welt belebte eine Ausfuhr der Erzeugnisse in andere Länder. Hinzu kam eine, in den Kriegsjahren begonnene und auch nachher fortdauernde, rasche technische Weiterentwicklung, zunächst der Produktionsmittel und dann auch, zum Teil dadurch bedingt, der Erzeugnisse der weiterverarbeitenden Industrie. Der Vertrieb mußte nun mit technischer Beratung verbunden werden, der Ingenieur den Kaufmann unterstützen. Vertriebsfragen ganz allgemein gewannen an Bedeutung, die ersten Schritte auf dem Gebiet der Marktforschung wurden unternommen, die Werbung rückte in das Blickfeld des Interesses, und man kam zu der Erkenntnis, daß nicht mehr die Erzeugung allein das Hauptproblern der Wirtschaft bilde, wie es in den vorange­ gangenen Jahren der Fall war, sondern der Vertrieb der Produkte ebenso bedeu­ tungsvoll geworden sei. Es spricht für die Aufgeschlossenheit des VDI, gerade diesem Anliegen der Wirt­ schaft seine Aufmerksamkeit gewidmet und gleich zu Beginn der modernen Vertriebstechnik die Frage nach dem Verhältnis ,Ingenieur und Vertrieb' ge­ stellt und darauf eine Antwort gesucht zu haben.

der wirtschafts- und betriebswissenscha- lichen Grundausbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 3. 4 Besprechung der für die wirtschafts- und betriebswissenschaftliche Grundausbildung zu berücksichtigenden Fächer im einzelnen . . . . . . 71 3. 5 AbschlieSende Überlegungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 4. Zusammenfassung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 5 5. Tabellenanhang 1: Tabellen und graphische Darstellungen der Fach­ gruppen-V erteilung, nach Ländern, Ingenieurschulen und gegebenenfalls Abteilungen geordnet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 6. Tabellenanhang 2: Tabellarische und graphische Übersicht über die nic- technischen und nichtnaturwissenschaftlichen Fächer . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 7. Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 6 1.

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