Bøger af Bettina Büchel

Strategy execution is all about the speed of learning and making the right resource allocation decisions across a portfolio of business efficiency and growth initiatives. To learn quickly, piloting is critical before scaling initiatives to deliver value. Piloting de-risks strategy implementation and the learning that takes place during the first implementations is key for gaining strategic agility as it enables the quick and effective shifting of resources - including cash, talent and managerial attention.

Aber dies allein reicht nicht aus. Die wirtschaftliche Wertigkeit sagt nicht viel daruber aus, wie Sie die kurzfristigen und langfristigen Aspekte in Ihrem strategischen Denken in ein Gleichgewicht bringen konnen. Dazu mussen Sie die erwarteten Auswirkungen Ihrer Initiativen uber einen langeren Zeitraum hinweg betrachten: * Sie benotigen Korrektur-Initiativen, um Ihre Wettbewerbsformel produktiv zu erhalten, * Sie benotigen Entwicklungs-Initiativen, um Ihre Wettbewerbsformel auch bei Ver- anderungen des Umfelds funktionsfahig zu halten, * Sie benotigen Transformations-Initiativen, um Ihre zukunftige Wettbewerbsformel zu gestalten. Prioritaten lassen sich setzen, wenn die wirtschaftlichen und strategischen Auswirkungen der geplanten Initiativen durch ein erfahrenes Managementteam gepruft und bewertet werden. Sie sollten auerdem die Realisierbarkeit Ihrer beabsichtigten strategischen Initiativen bewerten: Wie erfahren und vertraut sind Sie im Umgang mit deren naturlicher Komplexi- tat? die Komplexitat der Umsetzung beeinflussen, sind: Faktoren, welche * eine breite Zielsetzung in der Umsetzung, * verstreute Ressourcen und bereits uberbeanspruchte Ressourcen, * der Umfang an erforderlichen Veranderungen, * der Zeitrahmen der Umsetzung. Werden diese Komplexitatsfaktoren durch ein erfahrenes, strategisch denkendes Managementteam analysiert, sollte es moglich sein zu beurteilen, welche Fahigkeiten und Ressourcen vorhanden sind. Durch die Bewertung der strategischen Auswirkungen und der Komplexitat ihrer Um- setzung lasst sich ein Uberblick uber die moglichen Marschrouten fur die Zukunft ent- wickeln. Letztendlich muss dann das fuhrende Management aus der eigenen Erfahrung heraus entscheiden, welche strategischen Initiativen in Angriff genommen werden sollen.

Unter den Konzepten und Begriffen, welche die gegenwärtigen Diskussion in der Managementlehre prägen, hat sich das organisationale Lernen in jüngster Zeit beharrlich seinen Weg gebahnt. Auch wenn das Etikett eines "Modebegriffes" abwertend erscheinen mag, läßt sich nicht übrsehen, daß sowohl Theoretiker als auch Praktiker Fragen des Lernens verstärkte Aufmerksamkeit widmen. Einer der dominierenden Auslöser hierfür ist der wachsende Veränderungsdruck, dem sich die Unternehmen im ausgehenden 20. Jahrhundert ausgesetzt sehen. Die ständig steigende Geschwindigkeit des Wandels und die daraus resultierende Not­ wendigkeit, sich in einer immer komplexer werdenden Umwelt zu orientieren, machen Lernen zu einer absoluten Priorität. Unternehmen, die sich mit den Aspekten des organisationalen Wandels sowie der Erarbeitung und Förderung ihrer Entwick­ lungsfähigkeit nicht erfolgreich auseinandersetzen, riskieren, auf absehbare Zeit zu den Verlierern zu gehören. Arie de Geus (1988) geht sogar so weit zu behaupten, daß Lernen den einzig überdauernden Wettbewerbsvorteil der Zukunft darstellt. In Anbetracht der großen Aufmerksamkeit, die das organisationaleLernen geweckt hat, ist es ein Grund zur Beunruhigung, daß die Definition und Verwendung des Begriffes durch beachtliche Konfusion gekennzeichnet ist. Dabei ist es intuitiv ohne weiteres zu verstehen, daß Organisationen lernfähig sein sollten, um ihre Wettbe­ werbsfähigkeit zu erhalten oder zu erhöhen. Schwierigkeiten bereitet allerdings das konkrete Verständnis des Begriffs organisationales Lernen vor allem in seiner Abgrenzung zu individuellen Lernprozessen. Die Gleichsetzung der beiden ist dabei völlig unzulässig. Dies wäre nicht der erste mißlungene Versuch, von einem indivi­ duellen Phänomen aufdie Eigenschaften eines größeren Ganzen zu schließen.